Como señalamos en la entrada anterior, los sistemas de gobernanza son un conjunto dinámico de herramientas que es importante revisar periódicamente para asegurar que sigan siendo apropiadas y pertinentes, especialmente en épocas de cambios importantes. Las mejores preguntas que se pueden hacer para asegurar esa pertinencia son: ¿Cómo define ahora el éxito el sistema de la familia? ¿Qué necesita ahora la familia (tanto sus miembros como los propietarios o ejecutivos de la empresa familiar) para lograr el éxito? Para dialogar sobre las respuestas a estas preguntas se necesita una gobernanza que garantice la comunicación entre los miembros, y facilite la disposición para lograr acuerdos.
Con frecuencia, la dinámica familiar hace que las conversaciones sean complejas y las discusiones en torno a los negocios familiares no son una excepción. Puede ser difícil hablar sobre cómo el negocio debe cambiar y ponerse de acuerdo sobre cómo apoyar su evolución de una generación a la siguiente (potencialmente de un negocio que se ha basado en una tradición de “confianza, informalidad y reglas implícitas” a una nueva tradición de “estructura y reglas explícitas”). A medida que la empresa madura y crece, la presencia de mecanismos de gobernanza familiar se hace aún más esencial.
Si bien la evolución puede resultar difícil, el valor de los sistemas de buena gobernanza familiar en todas las etapas de la empresa supera con creces los obstáculos. Como señala el Family Firm Institute (FFI) en su más reciente reporte sobre Gobierno de la Empresa Familiar, la clave está en avanzar hacia una “gobernanza duradera” a partir de crear en la familia empresaria unas capacidades de “durabilidad dinámica”, lo cual significa encontrar el equilibrio adecuado entre lo que debe cambiar y lo que debe mantenerse.
La gobernanza de la empresa familiar consiste en mantener el equilibrio entre lo que la empresa y la familia quieren lograr. Además de los sistemas de gobierno corporativo habituales, las familias tienen la oportunidad de construir su propio gobierno familiar para equilibrar sus objetivos económicos comunes y traducirlos en una visión compartida.
La gobernanza familiar también puede incluir la gestión de los bienes y la riqueza comunes a través de comités, asambleas y constituciones familiares. De esta manera se busca cohesionar a la familia, acción necesaria cuando ella se va ampliando. En una etapa avanzada la familia empresaria se apalanca en mecanismos e instancias de gobierno empresarial(corporativo), familiar y de gestión de la propiedad común.
En las últimas dos décadas, el concepto de la oficina familiar ha ganado terreno. Si bien las familias (especialmente las de Occidente) establecieron oficinas familiares (family offices) principalmente como centros de atención integral para la inversión, planificación tributaria y sucesión, en la actualidad han avanzado mucho más allá de la gestión del patrimonio para desempeñar también importantes funciones de gobernanza, educación, y actividades filantrópicas y sociales.
En un caso que conocemos, una empresa familiar en Venezuela creó una holding (que podría considerarse como un tipo de family office) para gestionar eficazmente la cartera de negocios de la familia, lo que les permitió crear una visión compartida en temas como la estrategia, la diversificación, las políticas de gestión del riesgo, la rentabilidad, la tributación y el control. La familia se encuentra ahora en el proceso de institucionalizar la oficina familiar para avanzar en las funciones de gobernanza.
El mencionado reporte de la FFI presenta los elementos centrales de una gobernanza basada en la durabilidad dinámica así:
- Principios guías: Siendo el elemento más durable, corresponde a los acuerdos fundamentales sobre el propósito de la familia y de la empresa
- Estructuras de gobierno: Son constantes pero deben evolucionar a través de las generaciones. Las estructuras pueden ser: 1) de soporte (comités y juntas asesoras) establecidas y utilizadas según las necesidades de la familia; 2) de anclaje (junta directiva y consejos de familia) las cuales deben ser robustas y estables, soportadas en las asambleas de familia y de accionistas.
- Políticas y prácticas: acuerdos como protocolos, planes de sucesión, programas de educación, que deben ser dinámicos y adaptables según el cambio generacional y las correspondientes evoluciones en las expectativas tanto de la familia como de la empresa.
Como se señala en el reporte global de la Encuesta STEP, las empresas y familias que implementan dos o más estructuras y políticas de gobernanza tienen un mayor potencial emprendedor y de sostenibilidad en el tiempo.
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