Como señalamos en la entrada anterior, los sistemas de gobernanza son un conjunto dinámico de herramientas que es importante revisar periódicamente para asegurar que sigan siendo apropiadas y pertinentes, especialmente en épocas de cambios importantes. Las mejores preguntas que se pueden hacer para asegurar esa pertinencia son: ¿Cómo define ahora el éxito el sistema de la familia? ¿Qué necesita ahora la familia (tanto sus miembros como los propietarios o ejecutivos de la empresa familiar) para lograr el éxito? Para dialogar sobre las respuestas a estas preguntas se necesita una gobernanza que garantice la comunicación entre los miembros, y facilite la disposición para lograr acuerdos.

Con frecuencia, la dinámica familiar hace que las conversaciones sean complejas y las discusiones en torno a los negocios familiares no son una excepción. Puede ser difícil hablar sobre cómo el negocio debe cambiar y ponerse de acuerdo sobre cómo apoyar su evolución de una generación a la siguiente (potencialmente de un negocio que se ha basado en una tradición de “confianza, informalidad y reglas implícitas” a una nueva tradición de “estructura y reglas explícitas”). A medida que la empresa madura y crece, la presencia de mecanismos de gobernanza familiar se hace aún más esencial.

Si bien la evolución puede resultar difícil, el valor de los sistemas de buena gobernanza familiar en todas las etapas de la empresa supera con creces los obstáculos. Como señala el Family Firm Institute (FFI) en su más reciente reporte sobre Gobierno de la Empresa Familiar, la clave está en avanzar hacia una “gobernanza duradera” a partir de crear en la familia empresaria unas capacidades de “durabilidad dinámica”, lo cual significa encontrar el equilibrio adecuado entre lo que debe cambiar y lo que debe mantenerse.

La gobernanza de la empresa familiar consiste en mantener el equilibrio entre lo que la empresa y la familia quieren lograr. Además de los sistemas de gobierno corporativo habituales, las familias tienen la oportunidad de construir su propio gobierno familiar para equilibrar sus objetivos económicos comunes y traducirlos en una visión compartida.

La gobernanza familiar también puede incluir la gestión de los bienes y la riqueza comunes a través de comités, asambleas y constituciones familiares. De esta manera se busca cohesionar a la familia, acción necesaria cuando ella se va ampliando.  En una etapa avanzada la familia empresaria se apalanca en mecanismos e instancias de gobierno empresarial(corporativo), familiar y de gestión de la propiedad común. 

En las últimas dos décadas, el concepto de la oficina familiar ha ganado terreno. Si bien las familias (especialmente las de Occidente) establecieron oficinas familiares (family offices) principalmente como centros de atención integral para la inversión, planificación tributaria y sucesión, en la actualidad han avanzado mucho más allá de la gestión del patrimonio para desempeñar también importantes funciones de gobernanza, educación, y actividades filantrópicas y sociales.

En un caso que conocemos, una empresa familiar en Venezuela creó una holding (que podría considerarse como un tipo de family office) para gestionar eficazmente la cartera de negocios de la familia, lo que les permitió crear una visión compartida en temas como la estrategia, la diversificación, las políticas de gestión del riesgo, la rentabilidad, la tributación y el control. La familia se encuentra ahora en el proceso de institucionalizar la oficina familiar para avanzar en las funciones de gobernanza.

El mencionado reporte de la FFI presenta los elementos centrales de una gobernanza basada en la durabilidad dinámica así:

• Principios guías: Siendo el elemento más durable, corresponde a los acuerdos fundamentales sobre el propósito de la familia y de la empresa
• Estructuras de gobierno: Son constantes pero deben evolucionar a través de las generaciones. Las estructuras pueden ser: 1) de soporte (comités y juntas asesoras) establecidas y utilizadas según las necesidades de la familia; 2) de anclaje (junta directiva y consejos de familia) las cuales deben ser robustas y estables, soportadas en las asambleas de familia y de accionistas.
• Políticas y prácticas: acuerdos como protocolos, planes de sucesión, programas de educación, que deben ser dinámicos y adaptables según el cambio generacional y las correspondientes evoluciones en las expectativas tanto de la familia como de la empresa.

Como se señala en el reporte global de la Encuesta STEP, las empresas y familias que implementan dos o más estructuras y políticas de gobernanza tienen un mayor potencial emprendedor y de sostenibilidad en el tiempo.

 

 

 

 

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El gobierno corporativo de la segunda empresa más grande del país[1] ha estado los últimos años en el centro de una aguda controversia. La discusión, caracterizada por un tono más político que técnico, ha sacado a la luz teorías sui generis sobre el deber ser de su gobierno corporativo, además de fuertes críticas sobre las actuaciones pasadas y recientes de varios miembros de su junta directiva, incluidos sus presidentes, los alcaldes de la ciudad. Esta situación que no es exclusiva de la multilatina antioqueña, tiene origen en la legislación que afecta la gran mayoría de las empresas estatales.

En medio de la entusiasta discusión, se presentaron en EPM dos hechos sin precedentes en la historia del gobierno corporativo estatal:

El primero, la renuncia masiva de la anterior Junta Directiva;

El segundo, la calificación negativa de EPM emitida por Fitchratings, que la pasó de BBB a BBB menos en el año 2020, por razones asociadas a su gobierno corporativo. Según la calificadora: “La baja de las calificaciones se debe a una intervención mayor del propietario de EPM, la ciudad de Medellín [BBB- Perspectiva Negativa], en la gestión de la empresa. Esto representa un deterioro de los controles de gobierno corporativo de la compañía.[2]”

La perspectiva negativa sobre EPM se mantiene dos años después. En abril del 2022, Fitchratings invoca similares razones “.. Las calificaciones de EPM reflejan el vínculo fuerte con su propietario, el municipio de Medellín….”[3]

Los eventos descritos y otros aspectos de fondo sugieren la necesidad de hacer una discusión técnica sobre el gobierno corporativo de EPM, no solo por el impacto reputacional y financiero sobre este activo estatal, sino por su relevancia para otras entidades de similar naturaleza, cuyos problemas de gobierno corporativo son similares a los de EPM, pero no gozan de su notoriedad.

Valiéndome del caso de EPM, me refiero al que considero es el origen de los problemas estructurales del gobierno corporativo en las empresas estatales colombianas: la precaria o nula reglamentación sobre el ejercicio de la propiedad de estos activos por parte del Estado. Esta es imprescindible porque quienes temporalmente representan a quienes ejercen como propietarios (alcaldes, gobernadores y ministros), tienen fuertes incentivos a actuar en forma no empresarial, por su vinculación con el ciclo político. Esta situación como vimos en un blog anterior, puede llevar a la destrucción de valor o permitir la captura de valor por grupos internos o externos a éstas.

 

El origen del problema del gobierno corporativo de EPM: la legislación

El gobierno corporativo de EPM es subóptimo, producto de una legislación incompleta y arcaica, pero obligatoria para esta y a las demás empresas industriales y comerciales del Estado (EICE), de las cuales destaco cuatro características:

i. Las normas existentes regulan parcialmente el gobierno corporativo de las empresas y estas no obligan cumplir con el principal deber fiduciario de los sistemas de gobierno corporativo que es la generación de valor para sus últimos dueños, los ciudadanos.

ii. La normativa que regulan los deberes de los funcionarios son débiles e imprecisas e ignoran su obligación fiduciaria de generar valor para los dueños de las empresas (Recuadro No.2).

iii. La legislación no aborda los temas de propiedad pública conforme las mejores prácticas internacionales y deja en manos de alcaldes y otros funcionarios la interpretación de cómo ejercerla. La poca normativa existente pareciera ignorar que estos oficiales llegan a sus cargos y a las juntas de las empresas como resultado de procesos políticos, que pueden afectar en forma importante su conducta como administradores.

iv. La normativa es desacertada en la concepción y conformación de las juntas directivas de las empresas estatales, pues traslada a la esfera política sin condición alguna, la organización de este cuerpo colegiado que debiera ser de carácter empresarial.

En general, las normas aplicables a las empresas estatales municipales no contemplan un estándar mínimo de gobierno corporativo. Existen además enormes vacíos que podrían subsanarse nutriéndose de las ricas experiencias internacionales de gobierno corporativo en empresas estatales. Los intentos recientes por normatizar este tema también eluden el tema y como lo demostró Fidel Cuéllar en una entrada anterior de este blog, retrasó los avances logrados. En particular el decreto 1510 de 2021, deja a la voluntad local la aplicación de las normas nacionales que tratan, sin éxito, de introducir criterios de propiedad[4].

 

Los Problemas en el Ejercicio de la Propiedad de EPM

Son varias las preguntas que subyacen en la discusión del gobierno corporativo de entidades como EPM. Me refiero especialmente a dos, formuladas desde las perspectivas de la empresa y del municipio como ente de propiedad:

¿Cómo se ejerce hoy la propiedad en este tipo de entidades?  y,

¿Cómo se debería ejercer la propiedad?

La respuesta corta a la primera pregunta –para el caso de las empresas municipales que como EPM se constituyeron como Empresas Industriales y Comerciales del Estado (EICE), es que la propiedad se ejerce prácticamente según la voluntad del alcalde de turno[5]. El comentario de Fitch Ratings al bajar la calificación de EPM originada en “…una intervención mayor del propietario de EPM, la ciudad de Medellín…” proviene de una prerrogativa de origen legal que tienen los alcaldes colombianos para actuar dentro de márgenes excesivamente amplios en este tipo de empresas.

En los municipios colombianos, el burgomaestre se debe guiar por la ley aplicable, los acuerdos de creación y modificación de la empresa, el plan de desarrollo de cada administración, los estatutos de la compañía y en el caso de EPM desde el 2007 por el denominado “convenio marco de relaciones entre el Municipio y EPM”[6]. Pero también lo guían las promesas de campaña y, como en la mayoría de las empresas municipales colombianas, por las presiones ejercidas desde los ámbitos políticos, gremiales y de la  sociedad civil. Esta es una característica de todas las empresas municipales como lo mostramos en una entrada anterior de este blog.

La respuesta corta a la segunda pregunta es que para las empresas de propiedad del Estado, debería reglamentarse el ejercicio de la propiedad. Las mejores prácticas a escala mundial sugieren emitir, desde sus entidades de propiedad –en este caso desde los municipios—lo que la OECD denomina políticas de propiedad, como lo comentamos en una entrada anterior de este blog. Estas tienen dos objetivos: mitigar el impacto de los ciclos políticos en la gestión de las empresas y promover una gestión empresarial, estableciendo para ello parámetros para su gestión, limitando la discrecionalidad de sus “propietarios” y administradores de turno cada 4 años –minimizando lo que Fitchratings denomina para el caso de EPM un “vínculo fuerte con su propietario”—y estableciendo la obligatoriedad de éstos de cumplir con el principal deber fiduciario de generar valor para sus dueños finales, los ciudadanos.

El año 2007 Medellín introdujo una figura novedosa asimilable a una política de propiedad, denominada “Convenio Marco de Relaciones Municipio de Medellín EPM” que trata de regular la relación propietario-empresa, estableciendo un conjunto de directrices que dan autonomía a EPM a cambio de un manejo empresarial a partir de un conjunto de principios (Ver Recuadro No.4).  Este que fue un primer intento de un municipio por regular la relación de propiedad con su empresa, en la dirección adecuada, se convirtió en una nota de buenas intenciones. El convenio carece de un valor jurídico superior, no tiene indicadores verificables, y aunque es un acto vigente, no ha operado en los momentos de crisis del gobierno corporativo de la entidad como lo demuestra la experiencia. La única empresa municipal colombiana que ha conseguido concretar una política de propiedad con relativa estabilidad jurídica es el acueducto metropolitano de Bucaramanga (ver política de propiedad de amb SA ESP y un blog anterior).

En 1994 la ley 142 ratificó la muy amplia autonomía de los alcaldes sobre las empresas, pues definió cómo conformar las Juntas Directivas de las empresas de servicios públicos, (ver Recuadro No.3). Al hacer explícita esa facultad en estos agentes, de paso y sin ser el propósito de la norma, transfirió el ejercicio del derecho de propiedad sobre estas entidades de naturaleza empresarial a la esfera política, sin establecer unos parámetros mínimos para esa trascendental función. Esta concentración de poder es generosamente amplia pues la norma taxativamente dice que “dos terceras partes [de  la Junta Directiva] serán libremente designadas por los alcaldes”.

En resumen, el gobierno corporativo de EPM tiene debilidades estructurales importantes, cuyo origen está en la legislación de las empresas industriales y comerciales, en la ley 142 de 1994 y otras normas que le aplican no solo a la empresa antioqueña, sino a la gran mayoría de empresas estatales. Ajustar esta situación es tarea pendiente del poder ejecutivo introduciendo ajustes a la normativa de empresas públicas municipales, pudiendo para ello seguir la rica experiencia internacional. En un próximo blog me referiré a otro tema crítico: las Juntas Directivas de las empresas públicas municipales.

 

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[1] Ingresos operacionales Col$19,7 billones, activos al año 2021 por Col$ 63,7 billones (Fuente: Revista Semana)

[2] https://www.fitchratings.com/research/es/corporate-finance/fitch-baja-las-calificaciones-de-epm-hasta-bbb-mantiene-observacion-negativa-13-08-2020

[3] https://www.fitchratings.com/site/pr/10198823

[4] Decreto 1510 de 2021. ARTÍCULO 2.5.3.3.2. Ámbito de aplicación

[5] Artículo 85 de la ley 489 de 1998

[6] https://www.epm.com.co/site/Portals/0/centro_de_documentos/centro_de_contacto/relacion_estado/Anexo4-ConvenioMarcoRelacionesEPM-Municipio_001.pdf

 

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Un sólido sistema de gobernanza familiar que podría incluir herramientas como comités, asambleas y constituciones familiares, proporciona una clara orientación sobre la forma en que la familia tomará las decisiones (tanto para la familia como para la empresa) y ayuda a crear una única voz tanto dentro como fuera de la familia. Todo esto contribuye a la profesionalización de la empresa y a la cohesión dentro de la propia familia. El marco para la gobernanza de la familia debe respaldar los procesos de toma de decisiones, las comunicaciones y la cohesión de todos estos grupos como propietarios y operadores de la empresa y como miembros contribuyentes de la propia familia.

Por definición, la familia que controla una empresa familiar es la que decide cómo ésta funciona y definirá por lo tanto su éxito. A menudo, estas opciones se basan en el propósito compartido de la familia y la empresa: “¿Por qué estamos aquí? ¿Qué queremos lograr? ¿Cómo nuestras decisiones reflejan y sostienen los valores de nuestra familia?”

Elegir las prácticas de gobernanza adecuadas en una empresa familiar es el ingrediente fundamental para que ésta sea sostenible a largo plazo. Si bien la gobernanza empresarial es esencial para la eficacia de los procesos comerciales y el establecimiento de mecanismos de control, los procesos y estructuras de gobernanza familiar tienen un propósito diferente. No sólo contribuyen a apoyar un sólido entorno de comunicación entre los miembros de la familia, sino que también ayudan a definir quiénes son los miembros de la familia como grupo y qué es lo que quieren lograr.

Como revela los estudios sobre la Empresa Familiar 2019-2020 del Consorcio Global STEP[1], el 88% de los CEO de empresas familiares de todo el mundo informaron que tenían un nivel medio-alto de identificación familiar con sus empresas. Nuestras conclusiones han demostrado que el nivel de desarrollo de la gobernanza familiar está vinculado al grado de identificación de los miembros de la familia con su empresa.

Varios líderes de empresas familiares nos dijeron que fue esencial contar con prácticas de gobernanza formales a medida que sus empresas crecían y evolucionaban. Fue necesario crear marcos y estructuras apropiadas para establecer un control y un equilibrio para que el negocio se desarrollara con éxito. Nos dijeron que las buenas prácticas de gobernanza familiar fueron un factor clave para cumplir el propósito de su familia y crear valor para los clientes, los empleados, los accionistas y sus comunidades. Con frecuencia, los líderes de familia de este tipo buscan la “mejor estructura” y asesoramiento sobre las “mejores prácticas” de gobernanza. El concepto de “mejor práctica” en la gobernanza familiar no existe realmente y como el líder de una empresa familiar describió: “Lo que se consideraba una buena práctica hace 10 años podría ser mal vista hoy en día”.

 En realidad, los sistemas de gobernanza son un conjunto dinámico de herramientas y es importante revisarlas regularmente para asegurar que sigan siendo apropiadas y pertinentes en determinados momentos y, sobre todo, en épocas de cambios importantes. Las mejores preguntas que se pueden hacer son: ¿Cómo define el éxito el sistema de la familia? ¿Qué necesitan la familia (propietarios, ejecutivos y miembros de la familia) y la empresa para tener éxito? Cuando una familia es propietaria del capital social pero no dispone de mecanismos adecuados para supervisar el rendimiento de la empresa, el control de la gestión no familiar puede ser la mejor opción de gobernanza para el desarrollo y la sostenibilidad a largo plazo de la empresa. La evolución de los sistemas de gobernanza informales hacia los más formalizados está vinculada de manera ineludible a la creciente complejidad de la empresa y la familia. Hace necesario que los sistemas de gobernanza evolucionen en paralelo con la progresión de la familia y la empresa y sigan estando conformes con el propósito en ese momento y etapa de la evolución de la familia.

Por lo tanto, la gobernanza familiar debe ser adaptable y reflejar la composición generacional, las funciones y las responsabilidades de los miembros de la familia a medida que evolucionan sus responsabilidades de propiedad y gestión.

Hemos aprendido, gracias a la investigación y a la experiencia adquirida directamente con empresas familiares en todo el mundo, que las familias que involucran a todas las generaciones en la planificación y aplicación de sus sistemas de gobernanza logran dos objetivos. En primer lugar, los miembros más antiguos de la familia tienen la oportunidad de reflexionar sobre lo que han construido y transmitir lo que han aprendido a través de varios cambios en el enfoque de la familia sobre la gobernanza. En segundo lugar, los miembros de la siguiente generación de la familia aportan una nueva perspectiva para hacer frente a los desafíos que la generación actual afronta en la familia y en la empresa. Tal vez lo más importante es que la próxima generación de la familia tenga la oportunidad para crear en conjunto los futuros sistemas que finalmente supervisarán.

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[1] Consorcio de Investigadores de Universidades de todo el mundo que estudia la creación de valor de las empresas familiares a través de las generaciones. STEP (Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices), ver más en https://thestepproject.org/

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Hace cuatro años la Asamblea General de Accionistas (AGA) de la empresa del acueducto metropolitano de Bucaramanga (amb S.A) transformó su gobierno corporativo siguiendo las Directrices que para empresas de propiedad estatal expidió la OECD (2015)[1].  La decisión de esta empresa municipal mixta de agua potable[2]  de adaptar las directrices OECD de gobierno corporativo, puso a esta organización a la vanguardia en este tema, por encima incluso de la gran mayoría de entidades del nivel nacional. Este mérito es mayor toda vez que la amb S.A. se anticipó a la reglamentación que sobre el particular se trató de introducir a nivel nacional a finales del 2021 (analizada en este blog por el profesor Fidel Cuéllar).

En esta tercera entrega del blog describo el caso de Bucaramanga, desarrollado con base en los aspectos conceptuales presentados en dos blogs anteriores.

 El modelo OECD de Gobierno Corporativo del acueducto metropolitano de Bucaramanga (amb S.A.)

El nuevo modelo de Gobierno Corporativo surgió como desarrollo de un conjunto de tareas que inició la empresa en el año 2018, las cuales incluyeron el ajuste al proceso de planificación estratégica y un plan de modernización de procesos, además del ajuste a su estructura de gobierno corporativo. Esta última se concentró en el diseño de mandatos específicos para los tres ámbitos principales de su gobierno corporativo: la propiedad, la dirección y el ámbito de control.

Propiedad—En este ámbito los accionistas definieron un conjunto de reglas para el ejercicio de la propiedad, centradas en dos objetivos principales: la generación de valor económico y social. Para ello emitieron dos reglas básicas:  Un mandato de propiedad denominado “Política de Propiedad del amb SA ESP”[3], y un mandato o “Política de Gobierno Corporativo”[4], todo ello complementado por un acuerdo de accionistas para darle estabilidad jurídica a los acuerdos logrados[5] y una declaración del accionista mayoritario, el municipio de Bucaramanga, especificando la forma como respetará los derechos de los accionistas minoritarios.

Dirección—En esta instancia, y congruente con la nueva política de propiedad, fueron redefinidas las funciones y los reglamentos operativos de la Asamblea General de Accionistas y de la Junta Directiva,  así como las relaciones entre estas instancias de gobierno con la Gerencia General, y con las instancias de control. Los tres órganos son ahora corresponsables del cumplimiento del objetivo de generación de valor.

Una de las principales reformas se dio en la Junta Directiva de la empresa. Aunque la ley de servicios públicos colombiana (ley 142 de 1994) permite al alcalde municipal designar dos tercios del directorio, incluido la posición de Presidente en cabeza del propio alcalde, la nueva Junta Directiva del amb SA ESP se conformó con una mayoría de miembros independientes de la administración municipal, incluyendo el alcalde quien a partir del nuevo modelo, no preside la Junta,

Ámbito de Control—En esta instancia la Asamblea decidió diseñar e implantar de un sistema de control interno basado en los parámetros COSO[6], complementado con una serie de políticas que igualmente fueron aprobadas: de rendición de cuentas, de anticorrupción,  y de información y comunicaciones.

En forma esquemática el modelo ajustado a las directrices de la OECD se muestra en la siguiente gráfica:

La Generación de Valor (EVA)

La base del ajuste al gobierno corporativo de la amb S.A. se concretó redefiniendo primero el objetivo de la empresa. Este, como lo sugerimos en la primera entrada que escribimos en este  blog, es la generación de valor económico y social de la empresa en beneficio de los habitantes del área metropolitana de Bucaramanga. Este objetivo se cumple mediante la prestación de los servicios de agua potable a ese grupo de ciudadanos. Luego de demostrar que la empresa no estaba generando valor, usando para ello el cálculo del EVA (Economic Value Added) ,  la empresa elevó la obligación de generación de valor a nivel de sus estatutos, correspondiendo la responsabilidad de definir esta a la entidad propietaria de la amb S.A. que para este caso es la Asamblea General de Accionistas. La AGA definió una meta anual de generación positiva de valor, medida a través del EVA  (recuadro No.1), ello se incorporó a la Política de Propiedad del amb SA., a sus estatutos, al reglamento de la Asamblea de Accionistas y al Reglamento de la Junta Directiva. Esta responsabilidad hace ahora parte de la estructura de gobierno de la empresa en sus instancias de propiedad dirección y control.

La Entidad Propietaria

Para las empresas de propiedad del Estado, la definición de una entidad que ejerce los derechos de propiedad es especialmente crítica para un buen gobierno corporativo (como lo discutimos en la anterior entrada de este blog)[7].

En el caso de la amb S.A. la mayoría accionaria recae en tres municipios y en el gobierno nacional. La entidad de propiedad es la sociedad anónima, por lo que la definición de esta tema fue directa. Esta situación no se presenta en la mayoría de los casos de empresas de servicios públicos en Colombia.

La Política de Propiedad

Como lo vimos en la entrada anterior de este blog, una de las piezas más importantes de su gobierno corporativo es la Política de Propiedad. Son las instrucciones que quienes ejercen la titularidad de la propiedad de la empresa (en este caso los municipios, el departamento y la Nación) le dan a la principal instancia de dirección, la Junta Directiva, para que busque los objetivos de generación de valor económico y social, mediante la provisión de agua potable a los municipios de Bucaramanga, Floridablanca y Girón.

La política de propiedad es fundamental para los alcaldes y otros administradores, pues es aquí donde se hacen explícitas las instrucciones a los órganos directivos y las expectativas de la instancia que ejerce la propiedad sobre el comportamiento esperado de la empresa. Los mandatos que los accionistas del amb SA ESP adoptaron como instrucciones a la Junta Directiva y a la Gerencia General, son los siguientes:

1. Objetivo del amb SA ESP—El objetivo prioritario es el de proveer servicios de agua potable a la comunidad. Los demás objetivos son secundarios hasta tanto no se logre cobertura universal.
2. Criterios de Gestión—Los accionistas establecieron un conjunto claro de instrucciones sobre el marco en el que se espera se desarrolle la gestión de la empresa y sobre la cual se rendirá cuentas a la ciudadanía. Estos son:
3. Conflictos de interés—Se hacen explícitos los que puedan afectar a los socio y se establecen la manera de resolverlos.
4. Gobernanza Financiera—Se establecen varios criterios, siendo el principal la generación de valor económico como mandato a cumplir por la empresa, medido anualmente como el EVA.
5. Planificación—Se establece la planificación de largo plazo como una obligación de la empresa, especificando varios planes relacionados entre sí.
6. Se establece como un objetivo de la empresa la generación de valor social y se establece cómo medirlo.
7. Se definió el más alto estándar ambiental aplicable de la entidad por norma colombiana.
8. Responsabilidad Social Empresarial—Se define como criterio la adopción del ISO 26000 como parámetro.
9. Técnicos—Se dan instrucciones a la empresa para cumplir con la más estricta normativa técnica en las obras que realice.
10. Criterios de Gestión Integral del Riesgo—Se dan instrucciones para implementar un sistema integral de riesgos siguiendo el ISO 31000
11. Criterios de Información y Transparencia—Se dan instrucciones para que la empresa adopte los más altos estándares de reporte de información –estándar GRI.

El nuevo modelo de gobierno corporativo del amb S.A. ha sido instrumental para la profesionalización de la empresa y para minimizar la interferencia política originada en su naturaleza pública. Adicionalmente la experiencia ha sido precursora del diseño de una nueva norma sobre el gobierno corporativo en las empresas estatales de agua y saneamiento, la cual actualmente se encuentra en consulta ciudadana[8].

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[1] OECD (2016), Directrices de la OCDE sobre el Gobierno Corporativo de las Empresas Públicas, Edición 2015, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/9789264258167-es.

[2] Su mayor accionista es el municipio de Bucaramanga (78,6%), seguido de la Nación (15.6%), los municipios de Girón (0,9%) y Floridablanca (0,5%), el Departamento de Santander, la Corporación Autónoma CDMB y un grupo de accionistas minoritarios del sector privado (4%).

[3] http://www.amb.com.co/DocumentoInfo/POLITICA_PROPIEDAD.pdf

[4] http://www.amb.com.co/DocumentoInfo/POLITICA_GOBIERNO.pdf

[5] http://www.amb.com.co/DocumentoInfo/ACUERDO_ACCIONISTAS.pdf

[6] https://www.coso.org/Pages/default.aspx

[7] OECD Op.Cit.2016

[8] https://www.minvivienda.gov.co/tramites-y-servicios/consultas-publicas/por-medio-de-la-cual-se-establece-la-formulacion-de-mecanismos-para-la-adopcion-de-practicas-de-gobierno-corporativo-en-las-empresas-de-agua-y

 

 

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En la pasada entrega de este blog justifiqué la necesidad de reglamentar el gobierno corporativo de las empresas de propiedad del Estado (EPEs) en nuestro país. Ello surge porque dicho gobierno está fuertemente influenciado por el entorno político, que introduce incentivos distintos a los empresariales, lo que puede distorsionar en forma importante la designación de los representantes en las instancias de dirección, su gestión y su control, y por lo tanto la generación de valor de la empresa para los ciudadanos, que debe ser su objetivo principal. En esta segunda parte me concentro primero en el desarrollo de los principios que deberían guiar el ejercicio de la propiedad por parte del gobierno, y segundo, en la forma como se pueden concretar éstos en la práctica para que las empresas de propiedad del Estado se orienten al fin fundamental de creación de valor. Con ese fin cito ejemplos de otros países que han logrado avanzar desde hace varios años con legislación dirigida a ese propósito.

La generación de valor y el ejercicio de la propiedad desde el Estado

El principal vacío a llenar es la reglamentación del ejercicio de la propiedad por parte del Estado para que tanto el gobierno en su ejercicio de esta facultad, como sus empresas, en desarrollo de su objeto social, cumplan con el propósito de generación de valor. En Latinoamérica estas normas brillan por su ausencia, aunque, como en el caso colombiano, se han hecho intentos fallidos de normatizar desde el poder ejecutivo esta función. La experiencia internacional muestra que esta reglamentación es posible y se hace generalmente desde los parlamentos en forma de leyes relacionadas con las empresas de propiedad del Estado, o que reglamentan la gestión de sus activos.  

Desde la óptica del gobierno corporativo si las entidades estatales son patrimonio de los ciudadanos, se debería reglamentar el ejercicio de propiedad, así como la dirección de las empresas desde las Juntas Directivas nominadas por el gobierno, y las instancias de control nombradas por las entidades respectivas, con el fin de establecer con nitidez las razones por las cuales el Estado tiene empresas en beneficio de la sociedad y además cómo esperan cumplir con el objetivo de generación de valor.

La generación de valor debe entenderse como una obligación del Estado de largo plazo, es decir es una responsabilidad intergeneracional. Para que la próxima generación disfrute de adecuados bienes y servicios provistos por las empresas estatales, la actual generación no solo debe preservar el valor patrimonial de las empresas existentes, sino incrementarlo. Si una empresa Estatal no crece su valor patrimonial, a las nuevas generaciones les tocará pagar por el comportamiento irresponsable de las anteriores. Deberá hacer un doble esfuerzo para reponer el capital perdido.  

La normativa al respecto debería tener varias características. La primera, hacer explícito que el propósito de la propiedad estatal es la generación de valor para la sociedad por medio del desarrollo del objeto social de cada empresa. La segunda, dejar claro que el papel del gobierno es velar porque en ejercicio de la propiedad, se establezcan para las unidades empresariales criterios simples sobre cómo medir y cómo distribuir el valor generado, pues como vimos en el blog anterior, es posible que dicho valor sea capturado por grupos de interés internos o externos a las empresas, o que sea destruido o consumido en ineficiencias al interior de las entidades. Todo ello debe hacerse respetando la autonomía de las empresas, sin la cual es inadecuado pedir cuentas. Las instancias de control deberían concentrarse en verificar si se genera valor y que éste se distribuya adecuadamente. En tercer lugar, como lo muestran ejemplos internacionales, deben existir claras directrices sobre las características del gobierno corporativo de estas entidades, y encomendar a los entes que ejercen el derecho de propiedad (ministerios, juntas directivas y gerentes) a velar por el cumplimiento de su responsabilidad principal. La OECD denomina a esas directrices “Políticas de Propiedad”[1] que son la forma concreta como se imparten instrucciones a las juntas directivas y a las administraciones sobre la manera de lograr los objetivos sociales y sobre  cómo rendir cuentas a la ciudadanía.

La experiencia internacional

La experiencia internacional muestra, con aproximaciones diferentes, que la generación de valor está en la esencia del mandato al Estado como propietario y en el objetivo de las empresas estatales. También destaca que es una función primordial del gobierno, como propietario de las mismas, ajustar en forma periódica la manera como ejerce y hace cumplir esta tarea desde las instancias de gobierno corporativo.   

En Suecia, por ejemplo, la política de propiedad de la Corona Sueca establece que “El Gobierno tiene un mandato del Riksdag (parlamento Sueco) para gestionar activamente las empresas estatales con el fin de garantizar la mejor rentabilidad posible a largo plazo y para garantizar que los objetivos específicamente adoptados en las asignaciones de políticas públicas se  cumplan adecuadamente. Para el Gobierno es de suma importancia que las empresas estatales se gestionan activa y profesionalmente teniendo la creación de valor a largo plazo como objetivo general.” Como lo dice la norme en forma explícita “Las empresas estatales tienen que ser eficientes y rentables, y tener el espacio y capacidad de desarrollarse. Para promover la creación de valor en forma sostenible en el largo plazo la sostenibilidad está integrada en su gobierno corporativo…Para que las empresas estatales contribuyan a la eficiencia económica y la competitividad en todo el país, el Estado debe aplicar en ellas un buen gobierno corporativo” [2]

Otro caso ejemplar es en Nueva Zelandia, donde la ley de empresas públicas de 1986 establece que “El objetivo principal de toda empresa del Estado será operar como un negocio próspero y, para este fin, ser:(a) tan rentable y eficiente como los negocios comparables que no son propiedad de la Corona; (b) un buen empleador; y (c) una organización que muestre un sentido de responsabilidad social teniendo en cuenta los intereses de la comunidad en la que opera, esforzándose por acomodarlos o alentarlos cuando pueda hacerlo”[3].

La Política de Propiedad

Muchos gobiernos han adoptado un enfoque estructurado para el desarrollo de mandatos para empresas estatales individuales mediante políticas de propiedad explícitas. En Nueva Zelanda, por ejemplo esos mandatos específicos adoptan la forma de una “Declaración de Intención Corporativa (DIC)”[4] que se negocia anualmente entre el gobierno y la Empresa respectiva y que debe contener la siguiente información:

• Objetivos de la EPE;
• Naturaleza y alcance de las actividades a realizar;
• Relación de fondos de accionistas consolidados a activos totales;
• Políticas de contabilidad;
• Objetivos de desempeño y otras métricas mediante las cuales se puede evaluar el desempeño de la empresa estatal valorado en relación con sus objetivos;
• Declaración de los principios adoptados en la determinación del dividendo anual y una estimación de la proporción de las ganancias anuales después de impuestos que se pretende ser distribuido a la Corona;
• Información a ser proporcionada por la EP durante el período cubierto por el DIC, incluyendo la información a incluir en cada informe semestral;
• Procedimientos a seguir antes de que la EPE adquiera acciones en cualquier empresa u otra organización;
• Cualquier actividad por la cual la junta busca una compensación de la Corona (ya sea que la Corona no se ha comprometido a proporcionarlo);
• Cualquier otro asunto que sea acordado por el Estado y la junta;
• La estimación de la junta del valor de mercado actual de la inversión de la Corona en la EPE y una declaración de la metodología de valoración.

Al ser aceptada la DIC, por parte del gobierno central, esta se convierte en la política de propiedad oficial del Estado frente a esa empresa y es la carta de navegación para las instancia de gobierno corporativo de cada una por periodos que superan varios gobiernos.

En conclusión, el ejercicio de propiedad estatal en Colombia debería ser reglamentado y puesto en práctica, estableciendo como principal obligación la generación de valor al gobierno corporativo de las empresas, por medio de políticas de propiedad desde las entidades que ejercen dicha propiedad, en nuestro caso la nación, los departamentos y los municipios. En la próxima entrega de este blog mostraremos el caso de una empresa estatal colombiana que, siguiendo los ejemplos de estos países y las Directrices de la OECD llevó a la práctica estos principios.

 

[1] “El Estado debe elaborar una política en materia de propiedad. Esta política debe, entre otras cosas, definir las razones que justifican la propiedad pública, el papel del Estado en el gobierno de las empresas públicas, la forma en que el Estado va a aplicar su propia política de propiedad y los papeles y obligaciones correspondientes a las instancias estatales implicadas en su aplicación” Op.cit. OECD (2016).

[2] Government Offices of Sweden “State Ownership Policy and principles for state-owned enterprises 2020” https://www.government.se/reports/2020/07/state-ownership-policy-and-principles-for-state-owned-enterprises-2020/

[3] https://www.legislation.govt.nz/act/public/1986/0124/67.0/DLM98017.html

[4] https://www.legislation.govt.nz/act/public/1986/0124/67.0/DLM98050.html

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