Un sólido sistema de gobernanza familiar que podría incluir herramientas como comités, asambleas y constituciones familiares, proporciona una clara orientación sobre la forma en que la familia tomará las decisiones (tanto para la familia como para la empresa) y ayuda a crear una única voz tanto dentro como fuera de la familia. Todo esto contribuye a la profesionalización de la empresa y a la cohesión dentro de la propia familia. El marco para la gobernanza de la familia debe respaldar los procesos de toma de decisiones, las comunicaciones y la cohesión de todos estos grupos como propietarios y operadores de la empresa y como miembros contribuyentes de la propia familia.
Por definición, la familia que controla una empresa familiar es la que decide cómo ésta funciona y definirá por lo tanto su éxito. A menudo, estas opciones se basan en el propósito compartido de la familia y la empresa: “¿Por qué estamos aquí? ¿Qué queremos lograr? ¿Cómo nuestras decisiones reflejan y sostienen los valores de nuestra familia?”
Elegir las prácticas de gobernanza adecuadas en una empresa familiar es el ingrediente fundamental para que ésta sea sostenible a largo plazo. Si bien la gobernanza empresarial es esencial para la eficacia de los procesos comerciales y el establecimiento de mecanismos de control, los procesos y estructuras de gobernanza familiar tienen un propósito diferente. No sólo contribuyen a apoyar un sólido entorno de comunicación entre los miembros de la familia, sino que también ayudan a definir quiénes son los miembros de la familia como grupo y qué es lo que quieren lograr.
Como revela los estudios sobre la Empresa Familiar 2019-2020 del Consorcio Global STEP[1], el 88% de los CEO de empresas familiares de todo el mundo informaron que tenían un nivel medio-alto de identificación familiar con sus empresas. Nuestras conclusiones han demostrado que el nivel de desarrollo de la gobernanza familiar está vinculado al grado de identificación de los miembros de la familia con su empresa.
Varios líderes de empresas familiares nos dijeron que fue esencial contar con prácticas de gobernanza formales a medida que sus empresas crecían y evolucionaban. Fue necesario crear marcos y estructuras apropiadas para establecer un control y un equilibrio para que el negocio se desarrollara con éxito. Nos dijeron que las buenas prácticas de gobernanza familiar fueron un factor clave para cumplir el propósito de su familia y crear valor para los clientes, los empleados, los accionistas y sus comunidades. Con frecuencia, los líderes de familia de este tipo buscan la “mejor estructura” y asesoramiento sobre las “mejores prácticas” de gobernanza. El concepto de “mejor práctica” en la gobernanza familiar no existe realmente y como el líder de una empresa familiar describió: “Lo que se consideraba una buena práctica hace 10 años podría ser mal vista hoy en día”.
En realidad, los sistemas de gobernanza son un conjunto dinámico de herramientas y es importante revisarlas regularmente para asegurar que sigan siendo apropiadas y pertinentes en determinados momentos y, sobre todo, en épocas de cambios importantes. Las mejores preguntas que se pueden hacer son: ¿Cómo define el éxito el sistema de la familia? ¿Qué necesitan la familia (propietarios, ejecutivos y miembros de la familia) y la empresa para tener éxito? Cuando una familia es propietaria del capital social pero no dispone de mecanismos adecuados para supervisar el rendimiento de la empresa, el control de la gestión no familiar puede ser la mejor opción de gobernanza para el desarrollo y la sostenibilidad a largo plazo de la empresa. La evolución de los sistemas de gobernanza informales hacia los más formalizados está vinculada de manera ineludible a la creciente complejidad de la empresa y la familia. Hace necesario que los sistemas de gobernanza evolucionen en paralelo con la progresión de la familia y la empresa y sigan estando conformes con el propósito en ese momento y etapa de la evolución de la familia.
Por lo tanto, la gobernanza familiar debe ser adaptable y reflejar la composición generacional, las funciones y las responsabilidades de los miembros de la familia a medida que evolucionan sus responsabilidades de propiedad y gestión.
Hemos aprendido, gracias a la investigación y a la experiencia adquirida directamente con empresas familiares en todo el mundo, que las familias que involucran a todas las generaciones en la planificación y aplicación de sus sistemas de gobernanza logran dos objetivos. En primer lugar, los miembros más antiguos de la familia tienen la oportunidad de reflexionar sobre lo que han construido y transmitir lo que han aprendido a través de varios cambios en el enfoque de la familia sobre la gobernanza. En segundo lugar, los miembros de la siguiente generación de la familia aportan una nueva perspectiva para hacer frente a los desafíos que la generación actual afronta en la familia y en la empresa. Tal vez lo más importante es que la próxima generación de la familia tenga la oportunidad para crear en conjunto los futuros sistemas que finalmente supervisarán.
[1] Consorcio de Investigadores de Universidades de todo el mundo que estudia la creación de valor de las empresas familiares a través de las generaciones. STEP (Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices), ver más en https://thestepproject.org/
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